现代市场经济大环境下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用。从而赋能组织，助力企业稳步快速地发展壮大。

8月19-21日，著名人力资源管理专家王新宇老师在总裁52班《战略性人力资源管理》课上，以"理解人性，了解人心"为主题，从员工的选、用、育、留到人力资源管理体系的三个支柱体系，即职位体系、薪酬体系和绩效体系，为同学们讲授如何痕迹识人，人岗匹配，让组织和员工管理更科学，企业更强大。

王新宇

国家高级人力资源管理师

新商界高级管理主讲专家
原中外运长航集团人力副总裁

课程回顾

理解人性，了解人心，建立人力资源激励机制发挥个体优势。在课程正式开始之前，王老师抛出了一个问题：两家竞争企业，一家收入10亿，利润1亿，员工5000人；另一家收入5亿，利润8000万，员工2000人，哪家企业更好？

从投入产出比来看，第二家企业的员工少于第一家企业的一半，但两家企业创造的利润已经非常接近了。企业竞争的实质是什么？由这个案例我们可以看出，从人力资源管理的角度来衡量，是员工之间的效率竞争。而企业人力资源管理的终极目标，就是尽最大可能，降低对员工个体的依赖；同时通过一整套完整的体系，实现人力资源投资收益的最大化。

从战略到人力资源管理体系有三个支柱体系：分别是职位体系、薪酬体系和绩效体系。

有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们"有机会干"；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们"有能力干"；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们"有意愿干"。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。

01
职位管理

职位管理是人力资源管理的基石，根据企业经营的需要，选择合理的企业组织形式设置合理的职位等级制度。职位设置则需要遵循以下几个原则：因事设职、合理分工、最低职位数量原则、简单高效、等级原则、轻重有别、互相协调。在职位体系设计中，需要以纵向分类，横向的思路来实际操作。以工作性质作为分类的依据；以管理层级划分、专业或技能层级划分、年资划分为等级划分的依据；等级的跨度需要考虑到企业扁平化的要求、管理跨度与能力的匹配、员工合理的上升阶梯和区分不同等级之间标准的清晰程度。

02
人员选聘

招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人，由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性，而这种判断，属于概率性事件。职业动机是指一个人在职业中驱动自身成长的内在动力，它界定了一个人的职业目标。

职业动机的核心就是一个问题：从长远的角度来看，人为什么工作？职业动机本质上取决于一个人的价值观。职业动机越强，员工在符合自身成长欲望的职业上的内驱力越强。职业动机分为四种：权力动机、影响动机、亲和动机、成就动机。

03
绩效管理

在企业管理培训中绩效管理的目的有三，一是保证企业战略目标的实现，绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。二是成为管理者的有效管理手段，通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。三是有效激励，作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

企业的成功=战略×组织能力。人力资源最大的价值实际上就是作用于组织能力，其核心在于选择合适的人，放到合适的岗位上，并且能够有效调动和激发员工的热情与创造力，帮助员工不断成长和提高，从而为企业创造更大的价值。