阅读提示：九年，意味着什么？是一个人由普通员工成大将之风的笃行不怠，是一个企业从岌岌可危到更胜从前的涅槃重生。邱希国，挽狂澜之既倒，扶大厦之将倾，带领山东省建设第三安装有限公司的全体员工，共克难关，成功完成了国企改制的目标，并造就了属于他们的新时代传说——山东省工业设备安装集团有限公司。

本期学员：邱希国

新商界高级管理总裁21班

山东省工业设备安装集团有限公司董事长

中国改革开放的征途中，一些小舟成功借浪，得以扬帆起势，而一些巨轮却无意触礁，覆身于巨浪之中。山东安装作为国企之时也曾有过万般辉煌，但在莫测的海浪中船舵也难免一度失去掌控。紧要关头，邱希国临危受命，一路披荆斩棘，在他大刀阔斧的改革之下公司面貌焕然一新，重新焕发出无尽活力，全体员工上下一心，成功推动公司由国企改制为民营企业，完成了一次完美利落的转身。

九死一生，拨云见日

十九世纪末，国有企业改制成了改革开放进程中的一大重要课题，而山东安装身处市场竞争激烈的建筑行业，自然也难逃改制退出、走向市场的命运。作为一家原百分百国有控股的公司，1999年在山东省建管局的指导下山东省工业设备安装总公司进行了第一次改制，这次改制持续到了2002年。其下属四家子公司中的一公司、二公司、高压容器公司都顺利在此次改制中转为民营，而邱希国当时就职的三公司却因种种原因职工仅仅参与了少量股份，国有仍控股76.2%；总公司机关则未参与改制，仍然是全民所有身份（国有）。直到2006年，山东省工业设备安装总公司作为62家国有企业之一被划归山东省国资委监管，并被列入“改制退出”一批，自此开启了长达九年的二次改制之路。

在这一次长达九年的二次改制道路中，安装公司的全体员工拿出了破釜沉舟的决心，在他们的背后已然没有了退路，不成功便成仁，因为此时的山东安装已多次出现在了报刊的僵尸企业和特困企业名单里，下一次的失败就是“毁灭”的降临。

2009年，邱希国临危受命被职工民主推荐出任了第三分公司总经理一职，当时老城破败、军心涣散，此时的他就好似守护城池的最后一位将领，担起的不仅仅是企业的生死存亡，更是守护着山东安装背后数千个家庭的幸福和职工的重托。

“选择坚守，其实说到底更多的还是因为我们全体员工对公司的眷恋，这是一种情怀，也正是由于职工有这样一种迫切守护它的情怀，所以我们这一次的改制才能顺利的推行。”

当我们询问到邱希国为什么没有像一些人一样选择转身离开的时候，他是这样跟我们说的，

“可能对于来往经过的人来说这只是一家好像穷途末路的企业，对于政府而言这是一项需要改制的任务和不确定的业绩，而对于我们来说它就是生活，是过去时光的见证，所以我们这些老员工无一例外地选择坚守。”

在邱希国上任之后，他没有过分拘泥于国企改制这一概念，而是全心全意地为发展公司，迎合市场发展规律和要求做出一步步的战略规划。一方面努力开拓市场，紧紧抓住环保新能源领域，不断扩大市场占有率，塑造企业品牌，提高知名度；以合作、诚信、开放、服务、包容的理念，不拘一格以多种方式拥抱、接纳合作伙伴，提高服务品质，实现互利共赢；另一方面努力培养打造一批志同道合的核心团队组成核心班子，他们身体力行，心系职工，赢得了广大职工的信任和支持，上下一心形成合力，快速将公司从生死线上拖出，让职工从吃不上饭到“让职工过上好日子”。短短的五年，公司发生了翻天覆地的变化，为改制摘牌打下了坚实的基础。

与此同时他通过逐步增加公司注册资本金的方式慢慢稀释降低了国有占股比例，将第三分公司的国有股份降低到5.05%，彻底改变了国有控股性质，为改制摘牌赢得了至关重要的准入证。2015年，他率领团队一鼓作气并购了总公司，顺利完成了这次华丽而完美的转身。

其实，如今再谈起那段艰难岁月，我们所体会到的更多是他的平和，是对过去一路坎坷的释然，是对陪伴公司几度沉浮的员工们的珍视。邱希国告诉我们，哪怕是在公司最困难的时期他也从未裁员，而在如今发展形势大好、团队日渐壮大的情况下，他更是没有遗忘每一个老员工。在团队建设上，改制初期，邱希国始终坚持着“不主动辞退任何一名老员工”的原则，而是通过不断提高业务量增加企业创收，同时通过文化理念的传播统一思想，培养提升员工素养，让每个员工都可以通过发挥自己的价值而得到保障，为公司的良性发展注入源源不断的活力。

目前，山东安装的合同签订量已经由09年的1.1亿增长到了56.5亿，公司从业人员以及一线员工更是达到了10574人，曾经在马路一角低迷的山东安装又重新焕发了昔日光芒，甚至这次要远比过去更加灿烂而长久。

在国企改制、企业变革这一方面的经验，邱希国通过自身的经历是有着足够的话语权的。他认为，国企改制最重要的就是“人”，在企业变革阶段，管理层的作用就显得尤为重要，一方面是领导者的使命感和决心情怀，另一方面是对于发展道路的规划选择。在接手管理工作之后，他做了大量关于改制的基础调查和分析，但是改制时的困难程度实际上是远超他个人的预期和承受能力的，但是既然企业走到了这一步，就一定要有人站出来承担，而支持他一路风雨兼程走过来的就是最初的这份使命感，“我只有一个信念就是这个企业一定不能散了”。当然，仅凭着一腔热情是无法成就大事业的，所以此时作为领导者一定要选对发展的路子。

邱希国很赞同任正非说过的那句，“方向大致正确，选择大于努力”，而实际上他也是如此践行的。在安装公司发展的每个阶段他都会根据公司的实际情况，所具备的条件，制定好明确的发展战略方向，并由不断调整而清晰的发展方向商讨出一份切实可行的实施方案，在具体的方案指导下公司才能有条不紊的积累实力，前行进步。而这就延伸到国企改制、公司改革的第二个要点——实力。我们都知道实力才是硬道理，但是对于处在瓶颈期的企业，一定要充分认清自己的实力水平，并努力去尽快提升自己的实力，“有多大实力办多大事”，把控好前进的脚步大小也至关重要。

回顾安装公司的改制历程，邱希国认为自己最大的不足就在于对优秀企业的学习始终不够及时，对此，他想向所有需要改制、需要改革的国有和民营企业再次强调学习先进经验的重要性，对他而言，如果当初及时学习借鉴了更多成功的经验，是可以减少许多时间成本的。当然，成功改制最关键的还是要大胆地迈出改变的第一步，毕竟挑战的同时也是一份机遇。

稳步健全机制体系，打造融合核心竞争力

摘牌后，邱希国率领班子团队，有条不紊、扎扎实实稳步走过改制过渡期的同时，开始规划布局集团公司的发展蓝图，健全各项机制，打造融合核心竞争力。

首先，提升优化企业资质平台。自90年代末至改制前期，总公司曾数年被列为困难企业，社保因常年拖欠被冻结，资质二十多年来有减无增，远不能满足市场需求。目前通过近5年来的全力追赶，大量申请和完善各项资质，已经基本与行业持平，满足了企业发展需求。

其次是准确的战略定位和规划布局，确立并实现了第二个五年规划目标，使企业产值从改制时的年合同额8亿元到2020年的56.5亿元，并且在新能源环保尤其垃圾焚烧发电领域跃居行业标杆，占领该领域行业高地。今年年初，第三个五年规划又提出新的战略目标：专注聚焦以生活垃圾焚烧发电为代表的新能源环保行业；找准航道，确立EPC+PDM（维保）为主的商业模式，向全产业链两端延伸；以项目股份制为抓手进行企业全面变革，进一步推进深化企业数字化转型，逐步实施企业标准化管理，不断完善各种资源配置。拟定了模式驱动和数字化驱动双驱动并举的运营战略；将业财一体化、数字化、成本数据分析对生产全过程的数字化指导向纵深推进。

另外，在人才需求方面，目前公司主要招聘的是骨干劳务层和管理层即技术业务层，所以在引进人才上主要是通过校园招聘和社会招聘两种方式。社会层面上，当前已经与部分猎头公司进行接触合作，而学校方面则与全国几十家高等学校建立长期供求关系，主要以校企结合的形式，来培养更多专业对口的一线技术骨干；通过企业办学建立了自己的技工学校为企业培养输送技术工人；还与城建学院联合创办“省安学院”，开设了建筑设备和建筑电气两个专业，企业专工走进课堂为学生有针对性的进行专业技能培训。

同时，邱希国还向我们介绍公司正在切实打造学习型团队，他认为内部学习和外部学习同样重要，除了定期向我们山大新商界输送学员之外，公司还定期有一些其他的委外培训，包括造价、特种设备、采购、财务、专业技术等。而内部培训则主要是针对于公司规章制度、文化理念等方面的学习培训，现在公司携手中旭股份签署“五年陪跑战略”协议，共同打造了针对其自身需求的智和商学院，专门为公司管理层进行定期、及时且系统化的管理知识培训。

而关于人才的激励制度则实行了 “大股份”（集团股份）与“小股份”（项目股份）双激励办法。“大股份”实际上是指全员可自愿持有持股集团股份的经营理念，为了提升全体职工对于公司的归属感和责任感，公司会向工作到一定年限、到达一定岗位或者是取得一定成绩的员工开放购买集团股权的权利。这样全体员工在基本的工资之外，还可以获得一定来自于集团分红的收益。而他所提到的“小股份”则是目前正在实行的项目股份制，这一制度在我国并非是新事物，但真正可以建立实施又能落实完善的却少之又少。

安装公司从前年开始正式施行项目股份制度，允许管理团队参股项目股份，这种股份虽然不是由工商注册的股份，仅是模拟股份制，但是入股的人员依然需要真金白银的投入，这就进一步大大提升了员工与其项目之间的责任感和使命感。对他们自身而言，是一份通过自身努力就可以收获的短期可观收益，而对公司而言，也是一件可以提高员工责任心，提升工作效率，降低工程成本，提高整体收益的好事。

当然这一系列制度体系的有效落实，也是需要公司在基本运作制度上的可靠支持。目前，邱希国正在大力推行公司的数字化转型，这一转型方向是完全响应当前国家发展方向的，在信息技术日新月异、飞速发展的今天，大数据已然渗入了我们生活的方方面面，作为一家成熟的企业，山东安装必不能在这个数字化信息时代落后于他人。

公司的数字化转型分为了三个方面——信息化、数据化以及BIM技术（建筑工程信息化模型），邱希国跟我们分享了这样一个简单的事例，他说，在数字化技术应用推广之后，我们明显感受到了工作效率有巨大的提高，原来批复一份文件可能需要层层递交耗费很多时间，但是现在每一级的负责人可以同时接收到需要审批的文件，在同一时间就可以通过电脑完成业务的审批，这极大的减少了我们的时间成本，为公司创收做出了真切的贡献。

其实，运用了数字化的应用，不仅在这一方面有着肉眼可见的优势，对于每个职工而言他们的工作也会作为数据被如实地登记在数据库中，这不仅便于对每个人的工作进行量化，更在一定程度上提高了工作的透明度，让上级更加直观方便的于去发掘更多可用之才。

如今，高瞻远瞩的战略定位规划、准确合身的商业模式、开放的人才引进培养激励机制、优质高效诚信的服务、数字化成功转型、标准化建设等等一系列运营体系，形成了公司健康稳定可持续发展的不竭动力，拉动着山东安装奋力向前。

与同窗携手，与山大同行

时间来到2021年，如今的山东安装早已成为了省内的优秀企业代表，在今年他们如火如荼地开启了公司的第三个五年规划，一方面为取得特级企业做好充分的准备，近两年要努力完成全部的资质许可；另一方面，在销售上，要努力实现合同签订额达到80-100亿的指标，销售收入要连续三年做到50亿。

自2010年起，山东安装始终坚持制定并实施公司的五年规划，而这一思路正是邱希国在山大新商界课程中受到刘红松教授的启发产生的，老师的理论指导和案例分析激发他做出了第一个关于山东安装公司的五年规划。在规划的指导下，公司超额完成任务，取得了重大发展，而五年规划战略制定则形成了制度延续了下来。五年规划的制定让他深刻的感受到企业规划和战略思维的重要性，直到现在他依然很感激山大新商界带给他的帮助。

其实，除了在学习上的收获之外，我们新商界课程也带给了他事业上意想不到的机遇，通过上课的机会，邱希国收获了许多志同道合的同学，大家在学习之余还共同搭建了建筑地产业协会这一平台。

协会由2017年正式创立，如今已有277家会员单位，作为一个非营利性组织，同学们建设这样一个平台的初衷即是为了企业间可以更加便利的进行沟通合作，互通有无，共同进步。目前，协会内部成员间已经达成了多单合作，并取得了可喜可贺的成绩，而邱希国作为现在协会的会长，在非常感激山大管院和新商界课程给予协会创建和发展帮助的同时，也希望未来可以有更多的从事建筑地产行业的上下游企业可以加入协会中来，相信大家都会在这个互帮互助的平台中有着不一样的收获。

企业介绍

山东省工业设备安装集团有限公司（原山东省工业设备安装有限公司），前身为中央东北地区第七安装公司第三工程处，于1958年8月奉令调来山东组建山东省工业设备安装公司。1991年更名为山东省工业设备安装总公司，2015年公司整体改制后更名为山东省工业设备安装有限公司，2018年更名为山东省工业设备安装集团有限公司。

公司技术力量雄厚、检测手段完善、施工经验丰富，是一家大型综合性安装企业。现有在册职工2180人，其中注册建造师87人，各类专业技术人员520名。多年来，公司始终遵循“用户第一，信誉至上”的经营宗旨，连续多年被评为“工程质量管理先进单位”、“全国优秀施工企业”、“中国施工综合实力百强企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国守合同重信用企业”称号，先后四次获得中国建设工程质量最高奖——“鲁班奖”。

公司现下设15个分公司及海外事业部、迪拜分公司、环保工程公司、维保公司、试验中心、设备搬迁、光伏发电等专业分公司以及山东省安装工程技工学校。与多家高校达成校企合作协议，成立“省安学院”，并下设的山东省安装工程技工学校，常年为企业输送中、高级技能人才，为公司的持续发展提供强有力的人力保障。