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巧用分销让销售持续增长

  
上传者:管理员 上传时间:2009/10/24 11:04:42

如何保持销售的持续增长是每个企业都会遇到的巨大难题,人们常说销售1个亿是个门槛、10个亿、100亿、300亿、500亿……都是槛,有多少企业能够一个又一个的跨过这些门槛?
  尽管影响企业成败的因素很多,但是销售的持续增长是可以“一美遮百丑”的,而且对任何一个企业来说市场的空间都是“无限大”的,销售好的企业有实力去进行再创新、有时间去打造自己的集合竞争力、也有能力去提升公司的管理水平,从而不断地扩大自己的市场份额。也就是说运行好的企业,可以超过10亿、100亿、300亿……。相反,当一个企业无法“攻克”销售的“山头”时,企业内部员工的“军心”就容易动摇,各方面的弱点就会暴露在“敌人火力之下”,一旦受到阻击就容易产生“兵败如山倒”的局面,旭日升就是一个典型的例子,它是中国最早做调味茶饮料的企业,10年前销售就超过了30亿,但是跟进者康师傅、娃哈哈、……的发展很快,旭日升没有及时扩大自己的市场份额,2001年内部矛盾开始显现,而旭日升却选择了“打官司”来分散大家的注意力,结果2002年就兵败沧州。

  分销——大多数企业为了最大限度的提高销售的效率,都会采用分销的办法,百度对分销管理是这样定义的:借助外部资源来完成商品的销售服务过程叫分销管理。

  既然大多数企业销售是借助外部资源来完成的,那么首先要对销售的通路(渠道)进行建设,而且要有掌控力,这样企业才能够健康的发展,但是家电行业就被国美、苏宁……等少数巨头垄断了销售通路,生产厂家只有任人宰割,家电行业是我国少数能走向国际市场的行业,但现在盈利的企业已经不多,2008年仅“国美”就占用家电企业流动资金高达150亿之多,这对其他行业提出了警示,销售通路的建设和掌控对任何一个企业来说都是十分重要的;其次,要巧用分销来让销售持续的增长,分销的关键实际是个效率问题,宝洁公司最早把它的经销商称作是“Stockist”,但是这个词明显带有“囤销”的意思,后来修改成“distribution”,略微的差异充分体现了宝洁公司对分销的效率的追求。

  在快速消费品行业十多年销售经验的累积中我发现,每当销售遇到瓶颈或遇到大家都认为难以跨越的门槛时,科学的运用分销都能够一次又一次地进行穿越。下面我用几个不同的案例来解析分销中“分割营销From EMKT.com.cn”的魅力,分割营销纵深都是变化无穷的,我要说的是:“分割销售区域、分割销售通路、分割销售产品(或品牌)”这三个方面。做透任何一种分割,销售都能超百亿。

  一、“分割销售区域”的收益

  在分销中“分割区域”是大多公司经常用到的,但是执行起来千差万别,我想在企业发展的不同阶段分割区域的意义是不同的。

  以娃哈哈为例:91年在推广果奶的时候,娃哈哈就已经跨过亿元的门槛,但开始只是在几个城市市场推广,成功后便把全国市场分割成几个大片,当时胡文雄只身闯东北,成为一时的“东北王”,李国梁也被冠以“西北王”的称号,而周立达成为浙杭的“直隶总督”……,94年全国销售超7个亿,但是遇到了瓶颈,要想销售再上台阶,市场的区域需要进一步细分,年底宗庆后召开全国经销商大会,创立了联销体,网络分割从大片下降到了省,当时几乎各省会城市都有批发市场,产品通过批发市场辐射下去,这时的区域划分是比较粗放的,但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来说,娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀,尽管他们在某些局部市场可能会强于娃哈哈,但在整体布局上显然没有娃哈哈做得更好,这让他们在后续的竞争中开始显得乏力。

  95年的娃哈哈靠着果奶、AD钙奶销售达到了8.8个亿,要冲击10大关在产品和通路上都遇到了强大的挑战,96年宗庆后引入了达能,推出了纯净水,由于水的需求巨大,原来的网络也支撑不了超过10亿的销售,这时的宗庆后及时对区域又进行了分割,到96年底娃哈哈的经销商已经几乎分布到了所有省份的二级城市,当年就顺利闯过10个亿的门槛。反观深圳益力矿泉水、景田水、怡宝水、江西的润田水、福建的银鹭水……都没有成功的分割全国市场,只能沦为地方品牌或区域品牌,可是任何一个产品在某一地方的品牌饱和度都和市场占有率是有限的,结果也是显然的,娃哈哈纯净水连续多年蝉联瓶装水市场销量的第一。 

  销售区域的分割就像是在下围棋,先布局角,再抢边,被称作是“金角银边”,可是占了角、抢了边,还是要掏掉“草”肚才能赢。

  98年娃哈哈推出非常可乐,当年销售28亿超越健力宝成为中国饮料的“老大”。99年非常可乐热销,娃哈哈销售超过45个亿,但想“更上一层楼”又遇到了瓶颈,宗庆后是个要强的人,对他来说销售过百亿是他的追求,但绝大多数人都还觉得距离目标还太遥远。

  要突破,还是需要继续分割销售区域。如果说前面几步走的还比较顺利的话,接下来的分割就不那么容易了,销售格局的初步形成,造就了很多销售精英,新进公司的员工都会以敬仰的眼神来看这些销售英雄,有些跟着娃哈哈一起成长的经销商已经“独霸”一方,他们与销售人员的利益很多方面是相同的,要想穿越瓶颈也只有区域更加细分才能够实现,然而再次分割实际上是在跟“自己人”博弈了,很多企业都无法逾越这步,但是企业如果无能驾驭这种局面,就一定被这种局面所驾驭,所以这是名副其实的一道难过的门槛。

  当时山东的鲁西有个叫滕州的小县城(很多人都没有听过这个地方),这个县有个叫“滕州华泰”的经销商,1999年它销售健力宝就达到2个亿,娃哈哈8000万,还有旭日升近1个亿,小小的滕州怎么能卖那么多的饮料?90%以上都辐射到了安徽、江苏、河南、河北、天津和山东的大部分地区,造成这5省1市的价格混乱,被辐射地区的经销商难以生存。进入21世纪,随着竞争的加剧和产能的迅速提升,很多企业都受到自己低价冲货的困扰,价差体系的破坏伤害了很多经销商经营的积极性,危及了企业的销售秩序。尽管这样,很多企业还是把这种客户当“神”一样对待,因为他们也太重要了,往往占了你企业销售额的1/10,这种博弈实在太难下手,所以不得不给他更优惠的价格和促销政策。但娃哈哈当时兼管华东的山东省级经理陈煜还是举起了大刀坚决地分割了,因为娃哈哈的通路已经到二级城市了,一个客户的得失不会“伤筋动骨”。事实证明宗庆后的选择是正确的,分割了滕州华泰的区域后,5省1市销量提升迅速,很快就数倍于滕州华泰的销量了。反观健力宝和旭日升在该大片区受到了滕州华泰极大的牵制,伤及了企业的发展。

  从2000年起,娃哈哈已经开始在全国已经建立县级经销商,并陆续“关闭”了很多批发市场,可是到县级网络的分割开始并不顺利,这个过程也还是很漫长的,直到2003年各个省才陆续分割到位,结果在非典到来的03年,大多数企业都受到严重影响的情况下,娃哈哈却开始发力,逆势冲过了100亿的门槛,从而彻底拉开了与其他饮料厂家的距离。 

  04年是销售增幅较小的一年,很多省又开始了第5次区域分割,很多镇一级的市场都有了娃哈哈的经销商,加上营养快线和爽歪歪的推出,只用了4年的时间,销售就加速冲过了150亿、200亿和300亿的大关。

  回顾娃哈哈的销售历程,是区域销售通路不断细分的过程,销售通路的分割支撑娃哈哈跨过了300亿乃至09年500亿销售的门槛。但宗庆后又有了新的目标,可是很多省份的销售网络已经下沉到了乡镇,区域的分割已经无法再细分下去,2010年的娃哈哈将站在了十字路口,下面如何分割、分割什么?我们都试目以待。

  有一点可以肯定,用分割销售区域的办法来提升销量,适用于中国大多数企业的发展,因为很多企业的市场还没有做深、做透。

二、“分割销售通路”的威力

  如果说娃哈哈是销售区域分割的最大受益者,那么销售通路分割的最大受益者就是加多宝的“王老吉”了。

  王老吉没有象娃哈哈那样有众多的销售产品,仅凭一个红罐的凉茶,2008年销售就达到了120亿的神奇境界,凉茶在中国饮料11个大类中都不易“对号入座”,可是加多宝公司硬是创造出了奇迹,让红罐的王老吉在中国的销量超过了罐装可口可乐。这其中有很多值得众多企业学习的地方。

虽然09年王老吉经历了“夏枯草”事件的影响,但这并不影响王老吉的优秀。王老吉总是给人“无处不在”的感觉。这一点还没有任何一个快速消费品企业能在其左。探究王老吉成功的秘密是“分割销售通路”所产生的威力。 

  我们看到大多数快速消费品厂家充其量只做了食杂、商超这2条通路,而且做得还不一定透彻,其他通路采用渗透的办法。但是王老吉却已经把市场分割成了5条通路,分别是餐饮、商超、特通、食杂和批发,而且每条都在“精耕了”,做到了无缝覆盖。

  要提高销量,增加可销售的终端数量非常重要,王老吉的终端数总是能比其他一流饮料厂家多2-3倍,原因是几乎每家餐饮店,都已经是王老吉的重要售卖点,除此之外,几乎所有的特通、夜场也成了王老吉的重要售卖场所,这样大大扩展了销售面和终端数量,从全国的情况来看,王老吉的终端管理也是所有快速消费品厂家中最好的一个。娃哈哈全国的销售终端大约在150万个,王老吉约为300万个,国内最权威的车载导航仪所收录的吃、喝、玩、乐、旅游、加油站、政府机关等……的数量是580万个。

  重要的是王老吉不同通路是不同的经销商供货的,也就是说王老吉在分割销售区域的同时,又分割了销售通路,这样可以使推广更加专业化、更加高效化、特别是通路的价差容易统一,减少了盲点的存在,各级管理人员的分工明确,也容易形成“标准化”,大大地提高了配送和推广的效率,所以给消费者的感觉总是无处不在,刺激了人们的消费欲望。

  同娃哈哈一样,王老吉通路策略也是在销售遇到瓶颈后,逐步分割而形成的,每一次分割都使销售上了一个大台阶。

  王老吉经过7年磨砺,2002年销售额才达到了1.8个亿,那时的王老吉只是在广东的东莞、深圳和浙南一带销售,销售瓶颈一直困扰着王老吉。03年王老吉在分割全国销售区域的同时开始分割销售通路,以“怕上火”为卖点开始主攻餐饮渠道,避开了饮料企业竞争的锋芒,由于“双分割”的有效执行,加上“空中”电视广告和“地面”POP形象的配合,王老吉当年的销售就突破了6个亿,04年顺利冲过10亿大关达到14.3亿元,这时的王老吉开始意识到,要想真正的上量,需要开发批发渠道,05年王老吉大规模向批发渠道进军,零售终端的铺货率迅速上升,当年销售就超过25亿;尝到了渠道发力的王老吉又迅速跟进了商超渠道,在进入商超渠道时,王老吉几乎全部选择了专业供商超的经销商,较高的起点让王老吉迅速提高了品牌的形象和销量,06年销售突破40亿,同时也为王老吉更加专业的开发特通和夜店提供了经验和决心,07年王老吉5条通路分割的雏形形成,销售大跨步的冲过90亿,2008年达到120亿。 

  同时分割区域和销售通路让王老吉迅速走过很多企业需要几十年才能走过的路。王老吉成功的经验也为很多企业提供了一个可行的“双分割模板”。

  但是王老吉的单品打天下、双分割精耕通路后还能有多少市场空间?继续分割通路的空间还有多大?由于产品过于单一,09年的销售目标又定到了150亿,造成了渠道的过度压库,经销商的毛利大幅降低,损伤了很多经销商的积极性。

  我觉得王老吉也到了十字路口。也许王老吉早就意识到了品种单一的问题,09年推出了“昆仑山”瓶装水,但是推进速度十分有限。能否在可销售产品上有所突破,成为摆在王老吉面前的一座大山。作为一个标杆,我们一起关注王老吉的后续发展。 

  三、分割产品经营的霸气

  当一个企业在不断地分割销售区域、分割销售通路后,认为已经无法再细分时候,那么这个企业肯定在本行业内,已经成为领先的企业之一,说领先但未必会有很大的优势,要想扩大领先的优势,分产品(或分品牌)经营就显得有必要了。

  然而,分产品(或分品牌)经营是一个庞大的系统工程。首先,经销商的队伍要按产品(或品牌)分化;其次是业务员的队伍要跟着分化;第三也是最重要的,管理要向“事业部”方向发展,因为产品系列的跨度大,每个产品都会面对不同的竞品和竞争对手,市场运作需要更专业化的信息、人员、促销政策、销售管理等。所以没有足够市场基础的企业还是慎用这种分割的方法,乐百氏早在10年前就开始将健康快车、瓶装水、桶装水分事业部运作了,但是那时乐百氏的年销售只有20亿,区域还有大片的空白没有做深、做透。结果证明乐百氏太“超前”了,输给了先占渠道的娃哈哈。

  下面我们以宝洁公司为例看看分割产品(品牌)经营的市场霸气

宝洁公司始创于1837年,至今已经172年,是世界最大的日用消费品公司之一。它所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,产品几乎覆盖了整个日化行业,2003年销售超10亿美元的品牌就达到13个,它们分别是:飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、依卡露、护舒宝、玉兰油、舒肤佳、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、激爽。 

  2008年宝洁全世界销售835亿美元,利润120亿美元,在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 

  宝洁利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面分割出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对某个品牌的偏好,提高其忠诚度。但是由于边际效应递减,要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难,但如重新另立品牌,获得一定的市场占有率相对容易,这是单个品牌无法达到的。

  以洗发水为例,如果单靠海飞丝要达到40%以上的市场份额是困难的,所以宝洁又推出了飘柔、潘婷、棕榄……等品牌的洗发水。在连续多年的中国各城市洗发水调查的结果中发现,几乎所有城市排在前3位的洗发水都是宝洁的产品,如:飘柔、海飞丝、潘婷……。同样在洗衣粉、牙膏等领域,宝洁也采用的同样的战略结构。

  表面看上去宝洁这么多产品都是自己在相互竞争,但是我们从上面洗发水的例子可以看出,这一战略反而是垄断了市场,有力的排斥了竞品的生存空间。

  在经销商方面宝洁是分割产品经营的,并且引入竞争机制,如果某区域某主销产品的加权分销率小于50%,或者简单来说在铺市率上处于劣势,就在该区域引入相对较多的经销商,这样一来做日化的经销商中,没有经营宝洁产品的就不多了,但是虽然都经营宝洁的产品,却不是同一品牌,用这样“一网打尽”的办吧,令众多竞争对手难以生存,从而达到了垄断渠道的效果。

  回顾宝洁在中国的21年,本土化的运作是非常成功的,这是可口可乐无法比拟的。是值得中国企业学习的!

  结束语

  如果说分割区域、分割通路是经营销量的话,那么分割产品则是进入经营“品牌”的过程了,也是企业发展的最高阶段,不同的过程作用是不一样的,做销售还是应该一步一个脚印的往上走,任何“跳空高开”的缺口都是要“回补”的。

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