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终端主题,如歌的行板

  
上传者:管理员 上传时间:2009/10/24 10:59:35

如果销售工作如一部规模恢弘的叙事曲,架构复杂也好,系统简繁也罢,但主题应该是终端。尤其酒类产品与消费者密切接触的的终端,飘荡在我们运营组织的各个角落,总也挥之不去。岁月如歌,终端同样如歌,固执的缭绕在我们从事销售工作者的耳畔。
  餐饮酒楼,“最熟悉的陌生人” 

  “只怪我们爱得那么汹涌,爱得那么深

  于是梦醒了,搁浅了,沉默了,挥手了,却回不了神”  

  餐饮酒楼我们权且简称现饮终端,是提高酒类产品推荐率、提高销售业绩的核心渠道之一。上世纪九十年代末期,安徽“口子窖”以“盘中盘”模式开现饮终端运营之先河,其实质是酒类产品深度分销运营模式的植入。但这是个系统工程,“以品牌为核心,整合品牌资产,传递品牌价值,构建品牌攻势”。对照这个体系,很多酒类企业及产品是不具备现饮终端操作要求的。但现实境况,但凡酒类产品在“熟知”现饮终端后慨然不计血本的攻城略地,可销售结果却南辕北辙。这里我们必须正视“匹配”这个关键词,操作现饮终端,你有相匹配的品牌影响力吗?或者你想通过现饮终端建立起怎样的品牌影响力,如果仅仅是想着多卖些酒那我们只能说找错地方了。  

  现饮终端对我们来说,也许是太容易熟悉只要舍得破费就太容易亲密接触,但正是这个陷阱却让我们前赴后继,沉溺现饮终端的爱之殇情俯视既是。同样的进场、包场、专场费,同样的数名现场促销人员,同样的价格产品,同样的人脉关系……但销量却是天壤之别,我们也都能反省到是自己内力系统有问题,如何在创新中解决困局呢?往往都是止步在这个环节。河南宝丰酒业此前操作郑州市场是自己的直销队伍,在物色经销商时,关于现饮终端的定位很值得借鉴。通过调研后,宝丰酒业要求经销商在郑州市区只做50个A、B类现饮终端,以宝丰的实力在郑州做500家现饮终端也并非难事,但他们为什么只选择50家呢?背后蕴藏的是宝丰酒业的渠道创新策略,提高产品展示证明一种存在是一方面,更为重要的另一方面是通过50家现饮终端锁定固定消费群体然后挖掘出团购稳定客户,此种虚实结合策略确实值得借鉴。  

  超市大卖场的“离歌”

  “一开始,我只相信,伟大的是感情 

  最后我无力的看清,强悍的是命运”  

  1995年,法国零售业巨头家乐福率先在上海落户,此后一年沃尔玛立足深圳。带有现代商业文明优越感的国际超市大卖场顿时让我们耳目一新的同时也目瞪口呆,我们谦逊的给这些超市大卖场冠以“现代通路”的景仰——国内原有的零售业态也就自然屈居:传统通路。但凡酒水制造销售商家能以跻身国际超市大卖场以博得“现代化”的经营口碑为荣,而且销量确实不错!  

  但此一时彼一时,当超市大卖场开始布局国内三四线城市至时,原有的魅力光环行将褪去,不仅是高昂的运营费用让心有余悸,与之不成比例的销量再次折磨着众多商家的神经。此刻,我们方清醒的意识到,和超市大卖场的联姻永远是同床异梦,对方坚守的信念只是自己的“客流量”和“客单价”,至于供应商一年能卖几箱酒那就爱莫能助了,大不了锁码、下架——费用却岿然不动。当然,众多能在“人为刀俎,我为鱼肉”潜规则中夹缝生存的智者,我们定然保持对他们习惯性的赞美:通过价值交换保持幸福感,并不离不弃。  

  同时,我们也不难发现,进入内地之初的沃尔玛的商品货架上有汽车备件及工具,但转瞬消失,或许是国情和习惯的水土不服。但床上用品、家电、茶叶、土特产品、文具……却纷纷撤离超市大卖场另立门户,又能说明什么呢?一切都在变,渠道变革的动力来自消费者的群体的细分和相对独立,超市大卖场部可能也不应该满足社会各个阶层的需求。那我们赖以立命的酒品呢?让低端酒品继续保持在超市里的亲密接触,中高端产品另寻它途实为大势。时下街头鳞次栉比的名烟名酒店很能说明一切,而此类店家居多会说:烟是配搭的,主要是卖酒。由此,我们也看到众多酒类制造企业以店招、灯箱等形式和这些店家合作“虚拟的杜撰”出自己的形象专卖店,我们不妨定义为:渠道觉醒。尽管这种觉醒还没成系统成规模,表现较为突出的“华致酒行”由于定位过于高端,再加之五粮液的因素,多少还不能称得上普遍意义的行业典范。但相信不久将来,类似家电行业、茶品行业的从超市大卖场剥离出来后诞生出诸如“国美”、“苏宁”、“吴裕泰”、“天福”这些伟大的品牌,国内酒类行业也将焕发出异样的光芒,也许这就是一种命运安排!
夜场,“白天不懂夜的黑”

  “白天和黑夜只交替没交换

  无法想像对方的世界”  

  白酒不懂夜场,自然夜场也不懂白酒。如果硬要牵强搭上关系,那我们之能说白酒的酒精度数和烈酒颇为相似,仅此而已。何为夜场?宽泛的解释就是迪厅、KTV、酒吧、夜总会等等娱乐消费场所。但我们不能否认白酒业内先觉者的尝试勇气,当饮用习惯在夜场已经根深蒂固之时,环顾烈酒、葡萄酒、啤酒、鸡尾酒……白酒能否独树一帜?笔者想到百威啤酒(Budweiser)上世纪进军中国内地后强调最多的是:顺应。啤酒当时对我们而言难喝的戏称“马尿”,但一开始他们并没急欲改变我们的习惯,而是尊重和顺应我们的价值取向——潜台词是在潜移默化改变我们。当润物无声成为毅然决然,此刻我们的生活还能离开啤酒吗?态度和选择,这两个因素上我们都没“懂”夜场。笔者认为,改革开放以来中国酒业发展历程中最大的败笔就是将夜场这一庞大的渠道终端拱手割让给进口酒。并非耸人听闻,以帝亚吉欧(Diageo)、保乐力加(Pernod-ricard)为代表的国际酒类巨头最为乐道的绝对不是一个财年在内地卖多少进口酒,他们自诩的是大获全胜在一个系统渠道终端里进而实现的文化侵略,这也是营销From EMKT.com.cn的另一种极致境界吧。

  当我们置身夜场,偶有国产葡萄酒和啤酒入目,但尴尬的是国产酒品普遍性的价格低廉,且不被放置在终端内部主流展示区,感觉是“偏房小妾”。充斥在这种“洋”氛围里,得到的与其说是愉悦不如说是麻木。这里我们必须铭记一个企业:青岛道格拉斯洋酒有限公司,该公司旗下AK47伏特加系列产品可以说是严格意义上最“懂”夜场的中国酒,可以说是国内酒业顺应国际风潮的最经典案例。诸如新天的烈焰系列、云南红的高原魂系列过于彰显品质,而忽略了消费者在选择同类产品中的价格因素等导致夜场销售乏善可陈,众多的国内葡萄酒制造企业原因不一而足,“读”夜场的功夫用的有偏差,过于注重渠道运营本身,而忽略了产品意义上的创新,结果对夜场还是一知半解,没“读懂”。  

  连锁运营,流通终端“糊涂的爱”

  “爱有几分能说清楚

  还有几分是糊里又糊涂”  

  自上世纪九十年代中后期进口葡萄酒进军内地市场渐进繁荣,由于品牌影响力以及网络渠道的先天不足,进口葡萄酒附带把连锁运营的模式复制过来,催生出众多的葡萄酒酒庄(窖)等连锁机构,如骏德、富隆、久加久、名庄传奇、蓝泉……在国内社会总体需求持续强劲的大环境下,内地酒类市场经过多年高速发展期,作为酒类发展衍生品的名酒专卖店悄然兴起,五粮液、,茅台以企业核心品牌为连锁字号快速的实现了专卖店的扩张,但产品单一难以普遍性的提供多种消费选择也是一个无法回避的短板。而分布在国内任何一个城市大街小巷的名酒专卖店,尽管做到了品类齐全,方便快捷,但酒的真伪又成为人们惶恐的心病——良莠不齐是这类普及型名酒专卖店的痼疾。  

  上述“洋”、“土”两种际遇,我们权且称之为“洋连锁”和“土专卖”,“洋连锁”由于在时间和成熟度上优越于“土专卖”。因而前者更多是在主张二级资本市场的运作,谈的最多的应该是法人治理结构、风险投资、IPO等等;而后者似乎还沉浸在朴素思考如何开专卖店如何加盟如何上规模的问题上。但一个共同遇到的颇为棘手的问题,专业连锁机构的基础运营管理。这个矛盾的问题,一方面要学会通过系统来实现连锁机构的正常运营,讲究统一和规范;另一方面却还要如何让单店实现盈利,讲究个性和特点。如果寄厚望于加盟机构品牌魅力实现盈利,加盟合作伙伴乐意;如果加盟后却是依靠加盟客户自身人脉实现盈利呢,那加盟有意义吗?这个委实让人有些糊涂的难题生生存在,而且也是导致现在国内酒类加盟连锁机构难以上规模的一个不容忽视的问题。

  有业内专家指出,各名酒制造企业出资扶持第三方共同组建专卖连锁机构,其实这是最理想的合作模式,但在实际操作中大家能同舟共济吗?各家自扫瓦上霜显得心有余而力不足?但可以肯定的是在没有上游酒类制造企业参与的名酒连锁机构运营注定是没希望的,可国内众多酒类制造企业普遍性的是自身销售系统很发达,普遍性的是不甘愿在销售环节上受制于人,国内酒类制造企业“采、购、销”于一体的运营模式是很难接受专业分工精细化的连锁运营之路。如此,我们也就不难理解“土专卖”名酒连锁运营机构举步维艰的原因所在。而“洋连锁”之所以在国内做的风生水起,核心问题是“洋人”已经解决了产、销专业分工的体系建立。但我们值得欣慰的是,中国酒业锻造了一个吴向东酒业帝国和其麾下的华致酒行,但我们期待更多的吴向东们走进我们的视野,“土专卖”名酒类连锁运营定有长风破浪济沧海之日!  

   当终端渠道运营并没有成为往事的今天,固守和创新造就的结果孰优孰劣一目了然。团购客户的办公室、汽车的后备箱、加油站的售卖点、网吧的小卖部……渠道终端几乎是在我们思想有多远就能走多远的燎原态势下弥漫在我们生活中。在网络如火如荼的时代,网店,这一虚拟的终端再次让我们感慨,渠道终端原来还有这等鲜活摸样。但任何形态的终端渠道运营起来都不是一蹴而就的,而且都将很顺理成章的拥有共同的特征:难操作难控制!  

  终端如歌,旋律舒畅婉转也许是大家共同的憧憬,但旋律有悠扬亦有悲壮悱恻。纵然如此,但我们依旧要放歌,唱不尽的终端,终究是我们酒业中人的恋歌?!

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